問題：我是一家民營企業(yè)的HR總監(jiān)，公司有100多人，都很年輕，學歷都是大專以上。企業(yè)文化一直很困擾我，不知企業(yè)文化是否是純精神的產物，與物質建設無關？如何建立有特色的企業(yè)文化呢？（提問者：bettyz）

  解答：企業(yè)文化是員工對于企業(yè)目標、價值以及行為的共同信仰，也可以說是員工處事的態(tài)度及做事的方法。而員工的行為與價值觀念必然受到企業(yè)的各項規(guī)章制度、工作流程、領導風格等眾多因素的影響，因此，不能單純認為企業(yè)文化僅僅是精神層面的東西，與物質建設無關。

  但不可否認的是，文化的確是一種無形的事物，就像空氣一樣滲透到企業(yè)的每一個角落。

  從某種意義上講，企業(yè)CEO的領導風格和態(tài)度對整個企業(yè)文化的形成起到了十分關鍵的作用。俗話說"種瓜得瓜，種豆得豆"，如果CEO能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并能夠及時將公司的經營戰(zhàn)略與愿景及時傳達給中層管理者和員工，并獲得他們的認同，與此同時，及時修正和重塑企業(yè)文化的內涵，那么文化將會有助于企業(yè)落實其經營戰(zhàn)略，并且推動員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。反之，效果則完全相反。

  我們曾經碰到過這樣一個比較典型的案例，有一位CEO十分鼓勵創(chuàng)新精神，這本來是一種很好的文化內涵。而這位CEO將它體現(xiàn)在管理中，卻是頻繁地調整組織架構，大概是二至三個月一次。"牽一發(fā)而動全身"，通常情況下，一個新架構的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企業(yè)當前的發(fā)展需要。因此，管理層在決定調整組織結構時一定要格外謹慎。像剛剛那位CEO的做法，不僅沒有在內部倡導起創(chuàng)新的文化，反而使很多員工感到無所適從，惶惶不可終日，因為大家不知道自己明天又會被調動到哪個崗位。

  另外，許多企業(yè)雖然十分希望建立起強有力的企業(yè)文化，但往往將它與企業(yè)的流程改造或組織變革割裂開來，單純從文化到文化，這其實是很片面的做法。通常情況下，企業(yè)文化的塑造應當同時關注內外兩個方面。

  一是內部的建設，主要是指企業(yè)要將其所倡導和鼓勵的內容及時讓員工知道，并潛移默化到他們日常的工作行為當中去，久而久之，這些被倡導與鼓勵的內容就成為了企業(yè)文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強調環(huán)保及社會關懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產噴墨打印機時，他們就十分關心所用的材質是否能夠循環(huán)使用；同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。

  二是外部的建設，主要是指企業(yè)如何將內部倡導的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去，比如領導人接受媒體訪問、參與與贊助有關各種公眾活動等等，以幫助企業(yè)樹立良好的"社會公民"的形象。

  從另一角度來看，這其實還牽扯到 企業(yè)的人才策略問題，"志同道合"往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的"志"其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才，與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。