上個(gè)世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟(jì)處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運(yùn)回日本，為日本人了解美國文化而設(shè)立一個(gè)公園。這對于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　此時(shí)，美國人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競爭力已經(jīng)超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動，同時(shí)也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學(xué)者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。

　　文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。

　　企業(yè)文化是最核心的競爭力

　　郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng);李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)危機(jī)時(shí)刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢重獲市場認(rèn)可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動企業(yè)有著非常重要的作用。

　　一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認(rèn)同感，進(jìn)而提.煉出一種共同的價(jià)值觀;他無時(shí)無刻都需要思考這樣一些問題：

　　企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么-

　　我的最終奮斗目標(biāo)是什么-

　　產(chǎn)品如何被人們所接受-

　　我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品-

　　怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調(diào)動他們的積極性-

　　如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團(tuán)隊(duì)的力量去戰(zhàn)勝一切-

　　建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題，對于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著什么-”把這個(gè)問題考慮清楚之后，再問：“我的企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動才可以打造出真正的企業(yè)文化來-”

　　回答這些問題并付諸行動，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認(rèn)識，讓企業(yè)運(yùn)行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。